全面預(yù)算管理，是綜合貫徹現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是一個綜合性的管理系統(tǒng)，預(yù)算管理架構(gòu)設(shè)計是否完善、預(yù)算編制的各項預(yù)算指標是否科學(xué)準確、預(yù)算執(zhí)行與考核是否到位等因素均構(gòu)成全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。本文結(jié)合天然氣發(fā)電企業(yè)“琥珀能源(股份)有限公司”(簡稱琥珀能源)的全面預(yù)算管理工作實務(wù)，將預(yù)算編制理論與實際案例相結(jié)合，強調(diào)了全面預(yù)算管理架構(gòu)的重要性、三年戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向性，詳細地闡述了業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的編制過程，將滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等方法在預(yù)算編制過程中進行了靈活有效的應(yīng)用，并提出一些預(yù)算過程控制與考核的方法，以供探討。

　　一、需有完善的預(yù)算管理架構(gòu)作為保障

　　全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作，而是企業(yè)全面的、綜合的管理。公司管理層需在組織架構(gòu)體系設(shè)計上給予高度重視，否則一切均成為空談。琥珀能源在集團層面成立全面預(yù)算管理委員會(簡稱“TBM委員會”)，領(lǐng)導(dǎo)和組織公司全面預(yù)算管理工作，由總裁任TBM委員會主任，由分管財務(wù)和預(yù)算的副總裁任常務(wù)副主任，分管戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁、分管運營的副總裁、分管生產(chǎn)技術(shù)的副總裁等高管任TBM委員會副主任，各部門總經(jīng)理、下屬各電廠總經(jīng)理任TBM委員會成員。TBM委員會下設(shè)TBM日常工作小組，具體負責全面預(yù)算的編制、跟蹤、考核等工作，由財務(wù)部總經(jīng)理任組長。TBM工作小組常設(shè)機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部，財務(wù)部設(shè)置副總經(jīng)理級的預(yù)算主管，各責任中心(包括集團公司各管理部門、下屬各電廠，下同)均有對應(yīng)的預(yù)算專員，列入TBM工作小組成員，在履行預(yù)算管理相關(guān)工作時，由預(yù)算主管直接領(lǐng)導(dǎo)。

　　二、全面預(yù)算管理的編制

　　很多企業(yè)在全面預(yù)算管理的應(yīng)用中，第一環(huán)節(jié)就未予以足夠重視，經(jīng)常輸在起跑線上。或預(yù)算目標設(shè)定過低，太容易實現(xiàn)，缺乏挑戰(zhàn)性，或預(yù)算目標設(shè)定過高，脫離實際。這樣將使預(yù)算停留在表面，沒有公司戰(zhàn)略為先導(dǎo)、工作計劃為支撐，為預(yù)算而預(yù)算，過于形式化、財務(wù)化。

　　(一)以集團公司三年戰(zhàn)略目標為先導(dǎo)，以年度工作計劃為依托

　　1.以集團公司戰(zhàn)略目標為先導(dǎo)

　　琥珀能源一般在一季度末對上年全面預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，總結(jié)經(jīng)驗吸取教訓(xùn)。在二季度結(jié)合當前宏觀環(huán)境及所屬行業(yè)發(fā)展狀況進行綜合分析，形成高質(zhì)量的行業(yè)研究，使公司對所處的行業(yè)有更清晰明確的認識，為公司未來的電廠運營、儲備項目拓展及落地建設(shè)指明方向。在三季度開始編制未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃，三年戰(zhàn)略規(guī)劃每年均需結(jié)合當年實行情況，滾動編制修訂。在集團公司戰(zhàn)略部門編制戰(zhàn)略規(guī)劃時，財務(wù)部門應(yīng)前置參與，并需高層反復(fù)討論修改，最終由公司戰(zhàn)略委員會(除外部聘請的行業(yè)專家成員外，其他成員與預(yù)算委員會成員相同)討論通過。

　　集團公司在三年戰(zhàn)略目標明確的情況下，以此戰(zhàn)略目標為先導(dǎo)，作為重要參考依據(jù)，確定下一年度的預(yù)算目標，在四季度開始啟動下一年度全面預(yù)算編制工作，使集團公司的年度預(yù)算目標與三年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。

　　2.以工作計劃為依托

　　預(yù)算是各項工作計劃(如發(fā)電計劃、技改計劃、建設(shè)計劃等)的具體化、價值化、數(shù)字化，各項費用預(yù)算和投資預(yù)算等要以工作計劃為依托，并一一對應(yīng)。各責任中心預(yù)算員首先要熟悉相應(yīng)開展的業(yè)務(wù)，重視各責任中心工作計劃的編制和審核。集團預(yù)算主管(至少部門副總級)在崗位配置上屬復(fù)合型人才，懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)，要重視集團各責任中心工作計劃的消化與審核，在工作計劃討論充分科學(xué)的前提下，預(yù)算才會更加準確。集團財務(wù)部在匯總編制集團整體預(yù)算時，需將各責任中心工作計劃與全面預(yù)算材料一并報集團全面預(yù)算管理委員會討論審核。

　　(二)上下充分互動的工作流程

　　預(yù)算的編制過程是各預(yù)算責任中心資源狀況與預(yù)算目標相匹配的過程，是將集團預(yù)算目標向各責任中心科學(xué)分解的過程。需以公司三年戰(zhàn)略目標為先導(dǎo)，由母公司將年度主要預(yù)算目標分解下達到各責任中心，然后由各責任中心結(jié)合實際情況制訂下一年度的重點工作計劃及各項預(yù)算指標，上報母公司審核。經(jīng)過自上而下、自下而上的互動修整過程，最終將各項預(yù)算指標確定和分解到各責任中心，使各項預(yù)算指標更科學(xué)、更符合實際、更具可操作性。

　　(三)業(yè)務(wù)收入預(yù)算編制

　　琥珀能源所屬各電廠的主營業(yè)務(wù)為天然氣發(fā)電業(yè)務(wù)，基于天然氣發(fā)電設(shè)備啟停快的特點，定位為調(diào)峰電廠。每年12月份左右，省政府相關(guān)部門會依據(jù)下一年度的Z省用電需求預(yù)測情況、天然氣供應(yīng)預(yù)測等情況，下達給各電廠次年的發(fā)電小時計劃數(shù)(調(diào)峰電廠發(fā)電小時數(shù)一般圍繞3500小時上下波動)，省電網(wǎng)公司以該下達的年度發(fā)電計劃為重要參考，對各電廠進行調(diào)度發(fā)電。在預(yù)算編制的初期，由于次年的發(fā)電小時指標尚未明確，暫以三年戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算指標為重要參考，預(yù)計各電廠的發(fā)電小時計劃。待12月份發(fā)電小時計劃文件正式下達后，由公司發(fā)電運營部以此文件及三季度制定的戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，采用零基預(yù)算方法綜合考慮，初步設(shè)定一個發(fā)電小時數(shù)預(yù)算指標(一般會在合理比例內(nèi)高于文件下達的發(fā)電小時計劃)。財務(wù)部門預(yù)算主管經(jīng)問詢復(fù)核后，根據(jù)各電廠的裝機容量(kW)乘以預(yù)計發(fā)電小時數(shù)計算得出預(yù)計發(fā)電量(kWh)，扣除綜合廠用電和線損后即為上網(wǎng)銷售電量，上網(wǎng)銷售電量乘以電價(元/kWh，電價則由省物價局統(tǒng)一厘定)即可得出各電廠的預(yù)計售電業(yè)務(wù)收入。

　　(四)生產(chǎn)成本預(yù)算編制

　　1.變動成本

　　變動成本與發(fā)電小時數(shù)成線性關(guān)系，變動系數(shù)根據(jù)設(shè)備型號特點、歷史經(jīng)驗值等確定，根據(jù)發(fā)電量預(yù)算指標及變動系數(shù)計算確定變動成本。

　　(1)燃料變動成本。琥珀能源主要以天然氣為燃料進行發(fā)電，生產(chǎn)成本主要為天然氣成本。天然氣的使用效率一般通過耗氣量占發(fā)電量的比值(即發(fā)電氣耗率)來衡量，根據(jù)各電廠安裝的機組效率參數(shù)、歷年經(jīng)驗值，能很好地把握目標線性關(guān)系，屬于變動成本，采用彈性預(yù)算編制。對各電廠先核定一個發(fā)電氣耗率指標，根據(jù)預(yù)計發(fā)電量乘以發(fā)電氣耗率來預(yù)計天然氣的預(yù)計使用量，然后乘以天然氣價格(元/立方，天然氣價格由省物價局統(tǒng)一厘定)，即可得出天然氣成本。發(fā)電氣耗率可以體現(xiàn)出發(fā)電機組的發(fā)電效率，是成本控制的重要指標，應(yīng)列入各電廠重要點工作計劃并進行考核。

　　(2)折舊變動成本。由于天然氣主要發(fā)電設(shè)備的使用壽命與發(fā)電小時數(shù)相關(guān)性很高，有些零件到一定的小時數(shù)，即為自動提醒且剛性更換，所以采用工作量法核算，因此發(fā)電設(shè)備的折舊是隨著發(fā)電量線性變動的成本。

　　(3)其他變動成本。如生產(chǎn)環(huán)節(jié)的取水費，是隨著發(fā)電量的增加而相應(yīng)變動的，因此也列入變動成本。

　　2.固定成本

　　各電廠的固定生產(chǎn)成本主要包括輔助材料費、修理費、試驗檢測費、財產(chǎn)保險費、輸電線路委托管理費、外購電費等。固定成本預(yù)算原則上采用零基預(yù)算的方法編制，以零為基點，不受以往預(yù)算的影響，從實際需要出發(fā)，逐項審議各項成本費用的內(nèi)容及其款項支付標準，結(jié)合財力狀況，在綜合平衡的基礎(chǔ)上進行預(yù)算編制。其中輸電線路委托管理費、外購電費、直接人工成本(非計件工資)在一定的基數(shù)基礎(chǔ)上隨著發(fā)電量的變動會有一定的波動，屬于半變動成本，但變動線性關(guān)系不明顯，故為提高編制工作效率，把該部分半變動成本放入固定成本費用編制預(yù)算。

　　(五)管理費用預(yù)算的編制

　　管理人員薪酬相關(guān)費用的預(yù)算(如工資、福利、社保費用、公積金等)，根據(jù)人力資源部制定的定崗定編、招聘計劃、人力資源薪酬激勵政策，并結(jié)合通貨膨脹、社會平均工資水平、次年利潤預(yù)算目標水平等因素，采用零基預(yù)算的編制方法，編制員工薪酬相關(guān)預(yù)算，管理人員的薪酬相關(guān)費用計入管理費用。除人工相關(guān)費用以外的管理費用預(yù)算(如業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會務(wù)費、投資拓展項目前期不可資本化的費用等)，原則上也采用零基預(yù)算的方法編制，根據(jù)工作計劃的需要，本著辦多少事、花多少錢的原則，嚴格控制費用預(yù)算總額和各項預(yù)算支出。在編制次年管理費用預(yù)算時，建議跟上年決算數(shù)和本年預(yù)計完成數(shù)進行對比，如有重大差異，需要分析原因及其合理性。

　　(六)主要年度預(yù)算指標的分解

　　為方便在預(yù)算執(zhí)行過程中，實施對預(yù)算的過程跟蹤考核，在完成編制年度全面預(yù)算的同時，需將年度主要預(yù)算指標分解至季度和月度，按月度進行跟蹤管理，并在每季度進行滾動編制、總結(jié)述職、跟蹤考核。

　　三、預(yù)算的執(zhí)行與考核

　　全面預(yù)算編制完成后，需要認真對待整個執(zhí)行過程，并對執(zhí)行結(jié)果進行考核，考核結(jié)果與工資薪酬嚴格掛鉤，與各責任中心息息相關(guān)。

　　(一)預(yù)算執(zhí)行過程控制：月度跟蹤管理、季度述職考核

　　考慮按月度進行考核和滾動編制預(yù)算，管理工作過于繁瑣，因此，不需要按月度進行滾動預(yù)算編制和考核，而TBM工作組需要月度跟蹤管理，按預(yù)算科目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額等。對月度預(yù)算偏差事項及時給予提醒并跟蹤管理，按季度進行總結(jié)、述職考核，并以年度預(yù)算為依據(jù)，滾動編制以后各季度的預(yù)算。

　　(二)預(yù)算的調(diào)整與糾偏

　　年度預(yù)算經(jīng)批準后，原則上不做調(diào)整。當內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，如金融危機引起電力需求下降導(dǎo)致公司發(fā)電計劃小時數(shù)不達預(yù)期，或北方天氣異常寒冷導(dǎo)致天然氣供應(yīng)緊張不能滿足發(fā)電需求等，屬于公司不可控因素導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化，可進行預(yù)算調(diào)整?？紤]公司的業(yè)務(wù)收入和天然氣成本都是按彈性預(yù)算編制，為減少預(yù)算調(diào)整工作量，通常不需要對預(yù)算進行調(diào)整，而是在年底考核時，結(jié)合上述因素進行彈性考核，預(yù)算調(diào)整與彈性考核需經(jīng)全面預(yù)算管理委員會討論通過。

　　(三)年度預(yù)算的評價和考核

　　1.各責任中心關(guān)鍵預(yù)算考核指標的選定及權(quán)重設(shè)計

　　采用平衡計分卡原理，多視角構(gòu)建預(yù)算考核指標體系，編制年度考核表，并分解到季度。

　　(1)電力銷售是行政調(diào)度型的，而非市場因素主導(dǎo)各電廠發(fā)電量。盡管發(fā)電量的提高對于電力企業(yè)提升盈利能力的作用最為顯著，但是從各責任中心可控性角度出發(fā)，各發(fā)電廠對發(fā)電小時計劃和電價均不可控，故發(fā)電量及發(fā)電收入不列入關(guān)鍵預(yù)算考核指標。

　　(2)在技經(jīng)指標方面，氣耗率直接決定每度電所消耗的天然氣成本，綜合廠用電率、線損率直接影響銷售給電網(wǎng)公司的售電量(售電量=發(fā)電量-綜合廠用電量-線損電量)。由于年度發(fā)電總量大，該三項技經(jīng)指標對整體發(fā)電成本非常敏感，且該三項技經(jīng)指標各電廠是可以通過設(shè)備維護和加強管理有效控制在合理范圍內(nèi)的，相對可控，故把以上三項作為關(guān)鍵技經(jīng)考核指標，占整體考核權(quán)重的40%。

　　(3)在財務(wù)預(yù)算指標方面，由于收入不納入關(guān)鍵考核指標，主要的技經(jīng)指標已基本覆蓋生產(chǎn)成本的考核，故財務(wù)指標主要涉及管理費用、財務(wù)費用、凈利潤三項關(guān)鍵考核指標，占整體考核權(quán)重的20%。

　　(4)在管理指標方面，電廠有“安全效益”的傳統(tǒng)，安全非常重要且是相對可控的，故發(fā)電設(shè)備的安全運行、技術(shù)維護、安全措施等作為重要考核指標，占整體考核權(quán)重的40%。

　　2.季度考核與年度考核相結(jié)合

　　在綜合考核評價時，采取年度和季度考核相結(jié)合的方式，以年度考核為主，季度考核為輔，按照年度考核占70%和季度考核占30%的比例進行權(quán)重分配。月度不單獨考核，需做好過程跟辦，作為年度考核的參考。

　　3.年度綜合考評結(jié)果與年終績效獎金分配緊密相關(guān)

　　為確保公司總體預(yù)算目標的實現(xiàn)，根據(jù)公司的獎金分配制度，將各責任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核納入公司績效評價體系，實行“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。根據(jù)年度最終的績效考評得分結(jié)果，各責任中心將相應(yīng)獲得年終獎金分配系數(shù)，年度績效獎金總額=年度預(yù)算中擬分配的獎金額度*獎金分配系數(shù)。

　　(作者單位：誠邦生態(tài)環(huán)境股份有限公司)