一位客戶交了一元錢電費，可這一元錢沒有進入當地供電公司賬戶，而是直奔省級賬戶，實現電費直收零距離；一個系統(tǒng)能夠自動區(qū)分誰交了多少電費，實現營銷、財務和銀行三方線上智能對賬；一項工作可以節(jié)約人力成本40%，實現人員從操作者向資金管理者改變；一個省公司2.8萬名員工工資實現集中發(fā)放……

國網吉林省電力有限公司的資金管理模式有點不一樣了。

2018年，國家電網有限公司深化“1233”資金管理體系建設，加快建立適應政府監(jiān)管、企業(yè)管控的多維精益管理體系，推進業(yè)財數據標準統(tǒng)一、管理規(guī)范、流程貫通。

作為試點單位之一，國網吉林電力在213天里，動員3.2萬人、集合18家參建單位，創(chuàng)新開展了電費“一省一行一戶”“省級集中支付”“資金收支日排程”等三項改革，讓每一分錢都能發(fā)揮最大價值，讓資金變革成為推動企業(yè)管理轉型的內生動力。

電費直入省級賬戶，建立集約化、智能化電費管理模式

11月23日，長春供電公司營銷集約管控中心財務班，從事對賬工作十幾年的杜波像往常一樣打開營銷SG186系統(tǒng)電費收交界面，二次清根確認已自動完成，審核完畢，整個操作大約10分鐘。

杜波說：“月末是對賬高峰期，每天平均500條收交費信息。以前我要一一對應起來，手動確認生成憑證。一干就奔著一天去了?！边@就是營銷人員俗稱的“挑賬”。

而現在，資金到賬確認由人工手動轉為線上自動，杜波的角色也由操作者變?yōu)榱吮O(jiān)督者，工作量減少90%以上。放眼全省供電企業(yè)，節(jié)省的人力更是可觀。“我們統(tǒng)計了一下，以前全省有110個人全職從事對賬工作，現在工作量減少90%以上，原來三個人負責一個片區(qū)，現在可以實現一個人負責三個片區(qū)了?？傮w算下來，預計只需65人即可完成原來110人的工作量，節(jié)約人力40%。”國網吉林電力營銷專責于景陽說。

不僅系統(tǒng)可以自動清分來源、自動到賬確認、自動記賬，錢的走向、對賬方式等一系列流程也已悄然改變。

一切皆因資金集約化、智能化。

資金運作的基礎是歸集資金。1420萬戶客戶，119個賬戶，這是變革前全省的客戶數量和賬戶數量。電費經由13種不同的交費渠道，匯入所在的各種銀行賬戶中，上百個賬戶再經過層層對賬、審核、復核，有的當天下午匯總到省級賬戶，有的一個月歸集一次?！奥窂介L”是之前資金歸集的主要特點。

現在，電費數額沒變，客戶數量沒變，收上來的電費卻直接進入了省電力公司的7個省級電費賬戶中，賬戶壓減94%，實現了電費歸集路徑最優(yōu)、資金管理風險最小的目標。

“看起來只是減少了銀行賬戶，可背后銀行間、管理層級間、部門間的關系需要重新捋順、適應，協(xié)同應對管理變革難度很大?！眹W吉林電力財務部主任張明輝坦言。

辦法總比困難多。國網吉林電力通過系統(tǒng)功能整合，對接7個省級電費收入賬戶，打通與“統(tǒng)一交費服務平臺”“工銀e融達”以及15家合作銀行和機構的31個到賬通知接口，實現銀行收費系統(tǒng)、國網電商平臺、財務管控系統(tǒng)、營銷SG186系統(tǒng)等多個系統(tǒng)互聯互通。

“具體操作中，我們僅用一個月就完成了6.1萬戶對公客戶的賬戶變更通知和協(xié)議簽訂等工作。有些客戶對于變更付款賬戶信息等一系列手續(xù)問題不配合、不理解，我們業(yè)務人員逐家解釋溝通，耐心講解供電公司變革的原因、成效等，并簽訂協(xié)議保障客戶權益。”于景陽說。

在電費“一省一行一戶”改革中，營銷、財務、銀行之間的對賬問題也不容忽視。“‘三方對賬’是困擾營財深度融合的頑疾，特別是在省級直收模式下，數據高度集中，對賬更加復雜?！眹W吉林電力財務部專責陳雪瑩說，“我們先后開展了5次自動對賬的系統(tǒng)功能開發(fā)，均未達到預期效果。后來，我們與有關銀行、中國電財、國網電商公司密切合作，研發(fā)了電費到賬自動通知、解款信息同步推送、電費賬務智能處理等三項功能。此外，為了讓三方都知道每一筆錢都來自于哪，我們想到可以像目前客戶擁有唯一的客戶編號一樣，確定唯一的對賬標識規(guī)則，完善營財對賬機制，最終破解三方對賬難題，營財深度融合實現重大突破?！?/span>

電費省級直收后，智能交費效應充分釋放，預收月均電費規(guī)模達到25億元，這筆資金可有效壓降貸款規(guī)模，預計每年減少貸款利息1.1億元。

“資金管控優(yōu)化提升試點工作是支撐公司高質量發(fā)展的重要舉措。國網吉林電力省級賬戶串起了省、市、縣的電費資金，達到了‘安全、集約、精益、高效’的預期目標。下一步，我們要形成可復制、可推廣的經驗?！眹W財務部負責人說。

省級集中支付，資金支付主體多變一，充分釋放集約管控效能

省級集中支付是什么？張明輝帶著我們來到了資金集約管控監(jiān)控大廳。就是這個大約40平方米的屋子，監(jiān)測著國網吉林電力以億計算的資金調度流動。

在這里可以清楚地看到，小到基層縣公司幾百元的員工報銷，大到多個市公司上億元的物資采購，資金支付主體只有一個——國網吉林電力。

按照公司資金收支典型設計流程，國網吉林電力梳理不同業(yè)務場景、業(yè)務類型，包括流轉環(huán)節(jié)、崗位職責、風險控制、系統(tǒng)功能改造需求等，共完成33條支付類業(yè)務流程梳理，形成集中支付落地實施、會計核算支撐等8項工作方案，形成了省級集中支付體系頂層設計。

信息系統(tǒng)改造升級是關鍵點也是難點，建設內容紛繁復雜，技術實現難度大。“我們組織多部門和參建廠商反復論證研究，全面打通業(yè)財系統(tǒng)信息通道，消除跨系統(tǒng)管理斷點，最終確定最優(yōu)系統(tǒng)集成路線和接口設置方案。”陳雪瑩說。

在省級集中支付模式下，資金支付結算方式從“零散”步入“整合”。整合后的資金如何發(fā)揮最大效能？從大屏幕上顯示的資料來看，國網吉林電力結合收入側資金高度集約優(yōu)勢，對全省提交的支付申請，根據業(yè)務類型、供應商類型來確定不同的支付策略。

陳雪瑩舉例說，假如5家市公司都要給A公司付款，按照之前的模式，每一家要分別打款。而現在，所有的申請都集中在省公司層面。省公司可以施加不同的支付策略，比如延期、合并或者“延期+合并”的組合支付方式，打捆付款給A公司，系統(tǒng)結算一口對外，充分釋放資金集約管控效能。他算了一筆賬：省級支付后，預計每年減少利息支出1.5億元，合計預計取得2.6億元經濟效益。

業(yè)務到哪里，財務工作就跟到哪里。法律和財務之間的深度配合也是此次改革的一大亮點。國網吉林電力創(chuàng)新升級經法系統(tǒng)合同管理模塊功能，打通數據壁壘，使經法系統(tǒng)能與多個系統(tǒng)信息互通、數據共享?！皣W吉林電力以問題為導向，經過流程再造，實現了合同合規(guī)管理、規(guī)范企業(yè)經營行為、強化資金管控的目的。下一步，要深化已有成果應用，加大合同體系信息化程度。”國網法律部有關負責人表示。

視野進一步擴寬，資金集約改革離不開金融的支持。國網吉林電力和國網電商推廣應用“電e寶”，實現全省2.8萬名員工薪資集中、統(tǒng)一發(fā)放；與中國電財合作，使電費資金實時回籠內部賬戶，為其開展產業(yè)鏈金融業(yè)務、優(yōu)化資源配置提供了充盈的流量保障；與英大集團實施電費應收賬款資產證券化，共同研究產業(yè)單位資本市場融資渠道……此次改革形成了省級集中支付架鵲橋、產業(yè)與金融一線牽的“嵌入式”發(fā)展格局。

普通員工也是受益者。11月15日，國網吉林電力畢瑩收到了省公司集中支付后的第一筆工資和出差報銷費用。此前，她掃描上傳了相關憑據影像，并完成線上各環(huán)節(jié)審批流程，生成相關憑證，結束報銷，只用了10分鐘。省級集中支付后，只需30人即可完成原模式下80人的付款工作量，一批出納人員逐步向資金管理崗轉變。

從“花了算”到“算著花”，收支以“日”為維度，提升精細化管理水平

要想了解資金精細化管理對企業(yè)資金運作的支持，就要了解國網吉林電力開展的資金收支日排程試點建設。財務集約化的最主要成果之一，就是形成統(tǒng)一的資金集中和結算平臺。各地市公司的沉淀資金最終集中到統(tǒng)一的“資金池”里。

在這個大的“資金池”中，二、三級賬戶資金通過一級賬戶實現統(tǒng)一歸集。國網吉林電力可掌握各地市公司資金收付、流動情況。

過去，資金收支預算以“月”為維度。在資金收支流程優(yōu)化基礎上，國網吉林電力采取構建收款結算池、付款結算池等措施，做到收支預算以“日”為維度，進一步提升管理精細化水平。

“該哪天花的錢一分都不少，不該花的錢一分都不多?！痹谫Y金集約管控監(jiān)控大廳，張明輝指著右側屏幕上11月份收支排程表說。排程表橫向從11月1日一直排到30日，縱向表示金額，清楚地顯示出每天的資金預算和實際收支情況。屏幕顯示，預算的曲線和實際支出的曲線幾乎保持一致。原來，業(yè)務部門每個月會根據當月發(fā)票的情況，填報下個月預算，改變了原來財務人員線下收集、粗略填報的方式。

資金日排程的作用得到了充分發(fā)揮。國網吉林電力可以掌握每日預測資金的收、支、余情況，動態(tài)跟蹤資金狀況及動向，實時監(jiān)控資金日排程執(zhí)行過程；省級智慧支付策略規(guī)則和參數在系統(tǒng)中設定，通過付款結算池自動執(zhí)行支付策略，更有利于資金調控，提高資金使用效率和管理創(chuàng)效能力。

如此一來，每一筆資金日排程后都可以更好地被盤活。

如果說“資金池”是一個大池子的話，國網吉林電力還將這個大池子變得更加智能，衍生出四個“小池”——收款結算池、付款結算池、發(fā)票池和票據池，形成五池智能聯控的財務管理模式。

資金在流動過程中，確保安全是重中之重。國網吉林電力通過三項改革，構筑了六道安全防線。該公司通過應用原始憑證電子化等技術，實現發(fā)票識別、驗真、認證，有效杜絕了假票入企和重復報銷問題；在38項收支業(yè)務流程中設定929項內控要點，其中580項嵌入系統(tǒng)，設置稽核校驗規(guī)則及流程在線控制，系統(tǒng)固化審批節(jié)點，實現支付業(yè)務全程在線流轉，消除了人為干預風險。業(yè)務管理層級上移后，阻斷了二、三級以下公司的資金管理風險。通化供電公司財務部主任潘美霞說：“以前，我們看到的是真金白銀。而現在，我們看到的只是數字?！?/span>

不到一年的時間，國網吉林電力在“三項改革”中的生動實踐得到了公司的關注。11月22日，公司資金管控優(yōu)化提升試點驗證會在長春召開。公司有關部門相關負責人在會上對國網吉林電力的試點工作給予肯定。

從“資金看門人”到“管理參與者”，國網吉林電力在這場資金變革中釋放的深層意義，遠比直觀能看到得多。正如國網吉林電力董事長、黨委書記王金行所說：“資金流聯結企業(yè)運營各環(huán)節(jié)。抓住了資金流的變革就抓住了企業(yè)經營管理變革和增效的主線?！?/span>