本網(wǎng)訊 今年以來，為實現(xiàn)考核無盲區(qū)、考評有標(biāo)準(zhǔn)、獎懲有依據(jù)，貴州電網(wǎng)公司構(gòu)建了“1+N”績效考核體系及“雙等級+雙積分”評定方式，實現(xiàn)了“聯(lián)動黨建+經(jīng)營全方位評價、季度+年度指標(biāo)過程管理、最高60%收入差異兌現(xiàn)”的創(chuàng)新型薪酬管理模式，以無盲區(qū)的考核“指揮棒”促進各項工作更好更快開展，為該公司“三項制度改革”提供了有力支撐。
建立健全績效考核管理體系 確?？己藷o盲區(qū)
在貴州電網(wǎng)公司安順供電局，依托新的績效考核管理體系，在組織績效與工資總額聯(lián)動應(yīng)用比例由20%提升到60%的激勵下，該局員工鉚足干勁著力電費回收率、輸配電收入等短板指標(biāo)的提升，不僅績效等級由一季度的最后一名提升到二季度的第二名，該局全體員工績效工資水平也較一季度有了1.24倍的提升，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。
而與安順供電局類似、嘗到績效改革收入增長“甜頭”的單位在貴州電網(wǎng)公司系統(tǒng)里不在少數(shù)。
今年以來，貴州電網(wǎng)公司通過對原有績效考核管理現(xiàn)狀進行梳理并充分調(diào)研基層單位意見，形成了具有南方電網(wǎng)底色和貴州特色的，以《貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司績效考核管理辦法》為“1”，各個層級、細分領(lǐng)域考評實施細則、管理實施細則為“N”的“1+N”的組織績效和個人績效體系，進一步實現(xiàn)了績效考核全覆蓋無盲區(qū)。
目前貴州電網(wǎng)公司已形成所屬單位總體績效影響員工個人收入、員工個人貢獻度影響單位總體績效的模式，使得每一位員工的工作成果都能在所屬單位考評中有所體現(xiàn)，實現(xiàn)了單位組織績效升，個人收入升;單位組織績效降，個人收入降。
在消除過程管控盲區(qū)方面，“1+N”績效考核管理體系也有了新辦法，通過在原有年度考核的基礎(chǔ)上增加經(jīng)營業(yè)績季度考核、把季度考核結(jié)果與季度績效工作掛鉤、當(dāng)季兌現(xiàn)考評結(jié)果等辦法，貴州電網(wǎng)公司進一步確保了年度考核事項在實施過程中的可控。
首創(chuàng)“雙等級+雙百分”評定方式 實現(xiàn)考評有標(biāo)準(zhǔn)
為進一步推動黨建工作與安全生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的深度融合，貴州電網(wǎng)公司建立了黨建工作與經(jīng)營業(yè)績“雙等級”的責(zé)任制考核框架，通過采用考核總分=黨建工作責(zé)任制考核得分×經(jīng)營業(yè)績責(zé)任制考核得分/100%的“雙百分”考核評定方式，解決了原有黨建工作與經(jīng)營業(yè)績“雙等級”評價方式，總分缺失且不方便后續(xù)應(yīng)用問題。
按照“雙等級+雙百分”評定方式規(guī)定，黨建工作考核評價內(nèi)容包括政治建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、紀(jì)律建設(shè)、反腐敗斗爭和年度黨建重點工作等七個方面;經(jīng)營業(yè)績考核評價內(nèi)容包括關(guān)鍵考核指標(biāo)、重點任務(wù)、履責(zé)評價、加分項和紅線事項等，實現(xiàn)了考評標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一量化。
另一方面，年度考核等級在原有的三個等級基礎(chǔ)上進一步細分為A、B+、B、C四個等級，進一步解決了以前各標(biāo)準(zhǔn)分散孤立、各專業(yè)考評內(nèi)容不協(xié)調(diào)，考評結(jié)果不好運用等問題，實現(xiàn)了樣樣考評有標(biāo)準(zhǔn)。
同時，為解決基層單位專項考核過多、考核導(dǎo)向不聚焦、績效工資分散后激勵效果淡化問題，“雙等級+雙百分”評定方式明確了“重點任務(wù)考核應(yīng)從公司年度重點工作任務(wù)中選取關(guān)鍵事項考核，通過分配權(quán)重來體現(xiàn)考核事項的重要性和難度。原則上在重點任務(wù)考核外不再增設(shè)單項(專項)考核”和“可將年度考核事項細分為二級指標(biāo)或子任務(wù)考核，但應(yīng)聚焦和精簡”的原則，進一步減輕了基層負擔(dān)。
推動發(fā)展出實招 規(guī)范獎懲有依據(jù)
按照“1+N”組織績效和個人績效以及“雙等級+雙百分”評定方式，貴州電網(wǎng)公司在考核上設(shè)定了基本值、滿分值、挑戰(zhàn)值三個級別，在評分規(guī)則設(shè)計上按“與自己比、與目標(biāo)比、與標(biāo)桿比”進行多維度設(shè)定，以考核指揮棒促進基礎(chǔ)差的單位通過“與自己比”、基礎(chǔ)好的單位通過“與標(biāo)桿比”兩種途徑來獲取好分數(shù)，而“與目標(biāo)比”則結(jié)合了“增長率”與“增長額”進行評分，為不同體量的單位都提供了獲取好分數(shù)的渠道。
為防止在年度工作過程中發(fā)生紅線事項或重大失分的單位在后續(xù)工作中產(chǎn)生“破罐子破摔”傾向，貴州電網(wǎng)公司還改變了原來按年度考核結(jié)果計發(fā)績效工資的做法，將績效工資分塊與季度和年度考核結(jié)果掛鉤，不僅降低了過程發(fā)生事件對年度績效工資的影響，還做到當(dāng)季發(fā)生當(dāng)季考核，當(dāng)季考核結(jié)果不影響下一季度考核。
另一方面，為解決“激勵作用不強”問題，貴州電網(wǎng)公司進一步加大考核結(jié)果與工資掛鉤聯(lián)動比例。該公司將掛鉤比例由原20%提升到60%的同時，實行按季度及時兌現(xiàn)，并引導(dǎo)所屬單位發(fā)揮“利潤中心”作用，在總體考核結(jié)果與工資總額基數(shù)30%掛鉤的基礎(chǔ)上，將“利潤總額”考核得分與工資總額基數(shù)6%掛鉤，使績效工資二次分配向一線傾斜，實現(xiàn)按員工所在單位的組織績效和個人績效考核結(jié)果進行差異化分配，更規(guī)范化的獎懲制度也讓每一位員工切身感受到了“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。(潘聰 陳娟 蔡興文)
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