讓績(jī)效“引擎”傳遞標(biāo)桿導(dǎo)向

　　報(bào)載：國(guó)網(wǎng)江西電力以國(guó)家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，著力破除體制機(jī)制障礙、探索科學(xué)管理體系，重構(gòu)薪酬考核分配機(jī)制，去年，江西上饒玉山縣供電公司的員工收入其一線(xiàn)班組員工的人均年度工資收入增長(zhǎng)11.16%，比職能部門(mén)員工的增幅高出近一倍;供電所負(fù)責(zé)人的人均年度工資收入增幅是職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的1.5倍。

　　干多干少、干好與干不好，用績(jī)效去衡量，以收入來(lái)兌現(xiàn)。過(guò)去，在集中統(tǒng)一的企業(yè)治理模式下，全員績(jī)效管理往往側(cè)重于統(tǒng)一模式、規(guī)范流程。近年來(lái)，隨著外部形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境和管理趨勢(shì)改變，高度一致的規(guī)范化考核模式已經(jīng)不再適應(yīng)管理需求。為更好地解放生產(chǎn)力、釋放基層活力、提高員工工作積極性，全員績(jī)效管理開(kāi)始邁向深入推進(jìn)階段，國(guó)網(wǎng)江西電力把工資作為企業(yè)的核心管理資源，堅(jiān)持系統(tǒng)思維、綜合著力，重構(gòu)工資總額分配機(jī)制、重構(gòu)企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、變革本部績(jī)效評(píng)價(jià)考核，把50%的工資總額作為基礎(chǔ)工資，體現(xiàn)公平公正;把50%的工資作為業(yè)績(jī)工資，形成覆蓋企業(yè)評(píng)級(jí)、單位績(jī)效、薪酬分配、基層激勵(lì)的制度體系，傳遞統(tǒng)一的價(jià)值導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向;通過(guò)建立績(jī)效分配管控預(yù)警機(jī)制，按月通報(bào)結(jié)果離散度、考核兌現(xiàn)匹配率等指標(biāo)，員工月績(jī)效工資平均最大差異由10%提升至22%;同時(shí)，國(guó)網(wǎng)江西電力堅(jiān)定不移的貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司績(jī)效管理相關(guān)制度，在班組工作量、工作完成質(zhì)量方面進(jìn)一步量化為積分形式，融合分析企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核與同業(yè)對(duì)標(biāo)，把各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)分解、管理機(jī)關(guān)目標(biāo)考核方面做得較細(xì)、進(jìn)行雙向考核，充分體現(xiàn)“多勞多得”的激勵(lì)機(jī)制，為公司人才培養(yǎng)，提升員工素質(zhì)，提升企業(yè)“軟實(shí)力”做出更大的貢獻(xiàn)。

　　由此，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)網(wǎng)江西電力績(jī)效考核的做法和經(jīng)驗(yàn)，聚焦年度本質(zhì)責(zé)任和目標(biāo)，將考核指標(biāo)與基層單位的專(zhuān)業(yè)管理緊密關(guān)聯(lián)，努力提升管理貢獻(xiàn)度，在對(duì)各級(jí)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上，改變過(guò)去拼規(guī)模、比體量的評(píng)價(jià)模式，通過(guò)“比實(shí)現(xiàn)、比進(jìn)步、比變化、比增量”，讓績(jī)效“引擎”傳遞標(biāo)桿導(dǎo)向，充分發(fā)揮工資的引導(dǎo)激勵(lì)作用，從而極大地調(diào)動(dòng)干部員工干事創(chuàng)效的積極性。

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