資產(chǎn)“逆勢”增三成重組兩年的國家電投是如何做的？

發(fā)布時間：2017-08-21 來源：新華社

　　新華社北京8月18日電（記者姜琳）今年以來，央企重組引發(fā)市場密切關(guān)注。“牽手”后企業(yè)如何融合，退出部分如何安置員工、處置債務(wù)，能否達(dá)到整合的預(yù)期效果？記者試圖在重組兩年資產(chǎn)“逆勢”增三成的國家電力投資集團公司尋找答案。

　　強化優(yōu)勢，做主業(yè)的“加法”

　　近日國家電投公布的上半年“成績單”顯示，截至6月末，集團資產(chǎn)規(guī)模9105億元。與重組前的兩家公司資產(chǎn)之和相比，增長了26.5%。在電力行業(yè)過去一年多被“翻身”的煤價壓到廣泛虧損的背景下，這樣的逆勢增長頗為不易。

　　2015年5月，原中電投集團與國家核電重組成立國家電投。跟中遠(yuǎn)海運、寶鋼武鋼重組一樣，兩家能源央企的“強強聯(lián)合”，主要為了減少資源分散、重復(fù)建設(shè)，節(jié)約運營成本。

　　重組前，中電投在五大發(fā)電集團中唯一擁有核電運營資質(zhì)，并有多個核電廠，但設(shè)計力量薄弱；國家核電是美國三代核電AP1000的受讓方，也是國產(chǎn)三代核電CAP1400的牽頭實施單位，設(shè)計研發(fā)能力較強，但沒有核電運營資質(zhì)。

　　回顧兩年前的“合二為一”，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，這實際上用最快捷、最經(jīng)濟的方式聚合了核電資源，打通了產(chǎn)業(yè)鏈。然而彼時，不少人擔(dān)憂，國家核電作為三代核電自主化平臺，重組后其定位會不會弱化？

　　“核電必須成為集團業(yè)務(wù)的重中之重，打造成最突出的競爭力?！眹译娡抖麻L王炳華對此有著清晰的認(rèn)識。

　　重組后，原中電投核電資產(chǎn)全部注入國家核電，建立了集技術(shù)開發(fā)、工程建設(shè)、投資運營于一體的核電全產(chǎn)業(yè)鏈子集團。短短兩年，國家核電不僅資產(chǎn)從400億增至1200億元，而且形成了一系列自主化成果，備受關(guān)注的AP1000三門1號和海陽1號機組即將并網(wǎng)發(fā)電。

　　目前，國家核電正在推進整體上市，“1+1＞2”的效應(yīng)得到體現(xiàn)。

　　瘦身健體，做行政的“減法”

　　繼總部權(quán)力清單Ａ版發(fā)布一年后，今年３月，國家電投再次發(fā)布修訂的權(quán)力清單Ｂ版。至此，精干高效的新集團總部形成，朝著“管資產(chǎn)”向“管資本”的新管理模式又邁進了大步。

　　兩年前，剛重組的國家電投體量巨大，業(yè)務(wù)廣泛龐雜。如何有效整合資源，做好萬億級資產(chǎn)管理？“精兵簡政”成為重組后的第一步。

　　經(jīng)過減員，總部部門數(shù)量由兩家企業(yè)重組前的36個減少為17個，人員由400余人減少為260余人；權(quán)力清單發(fā)布后，總部權(quán)力由272項精簡到117項，下放比例達(dá)57%；同時撤銷整合煤、鋁、新興產(chǎn)業(yè)等管理部門，建立大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同部。

　　今年４月，國家電投專門發(fā)布《2017年度瘦身健體提質(zhì)增效工作實施方案》。“如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會變成表面化的簡單加減法。”國家電投總經(jīng)理孟振平說，只有自我革新提高效率，提升發(fā)展質(zhì)量，才能真正迸發(fā)出重組活力。

　　優(yōu)化布局，換效益的“乘法”

　　優(yōu)勢業(yè)務(wù)的“加法”，行政權(quán)力的“減法”，換來了企業(yè)效益的“乘法”。今年上半年，發(fā)電行業(yè)普遍陷入經(jīng)營困境，國家電投卻仍實現(xiàn)了32億元利潤，位居五大發(fā)電集團前列。

　　這份成績單清晰地顯示出國家電投太陽能、核電、氣電、金融、鋁業(yè)、電站服務(wù)等產(chǎn)業(yè)利潤的大幅增長，將傳統(tǒng)煤電、水電利潤下降對企業(yè)經(jīng)營造成的影響降至最低。

　　重組伊始，國家電投就明確以清潔能源開發(fā)為主導(dǎo)。2016年核電、新能源的投資額占集團總投資的65%。目前，國家電投清潔能源比重達(dá)43.9%，遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)發(fā)電企業(yè)，光伏發(fā)電總裝機更是位居世界首位。

　　數(shù)據(jù)顯示，新能源板塊成為集團“彎道超車”的重要引擎。重組當(dāng)年，國家電投實現(xiàn)利潤139億元，超過兩家企業(yè)年初預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)之和的24%。2016年，集團凈利潤躍居五大發(fā)電之首。

　　在國際化方面，集團境外業(yè)務(wù)已覆蓋40個國家和地區(qū)，成功進入歐洲、澳洲、日本等發(fā)達(dá)國家電力市場。

　　面對電力行業(yè)即將來臨的新一輪重組，王炳華說：“國有資本向優(yōu)勢企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈高端集中，這是中央企業(yè)重組調(diào)整的核心原則。越是在行業(yè)重組改革的關(guān)鍵期，越要通過自身改革形成創(chuàng)新發(fā)展優(yōu)勢、體制機制優(yōu)勢，爭取主動權(quán)和話語權(quán)。”