國(guó)家石油天然氣管網(wǎng)集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán))山東省公司堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，深入實(shí)施國(guó)有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)，積極推進(jìn)區(qū)域運(yùn)維資源及內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)整合融合，持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)和治理模式，探索開展“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級(jí)管理改革，扁平化賦能組織形態(tài)建設(shè)取得積極成效。通過扁平化管理改革，山東省公司整體用工效率較改革前提高31%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長(zhǎng)21%，單公里運(yùn)維成本下降14%，自動(dòng)化通信自主運(yùn)維率和關(guān)鍵設(shè)備自主保養(yǎng)率提升至100%，安全生產(chǎn)異常事件同比減少87%，企業(yè)主責(zé)主業(yè)更加突出，核心能力更加強(qiáng)化，效益效率明顯提升。
堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，以思想之變繪就改革發(fā)展新藍(lán)圖
堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，凝聚思想共識(shí)。山東省公司黨委切實(shí)發(fā)揮把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，廣泛開展基層調(diào)研，摸清制約發(fā)展的痛點(diǎn)、員工關(guān)注的熱點(diǎn)，廣泛開展形勢(shì)任務(wù)宣講，消除疑慮、激發(fā)動(dòng)力，廣大干部員工實(shí)現(xiàn)從“要我改”向“我要改”的思想轉(zhuǎn)變，“最講政治、最有信仰”的管網(wǎng)鐵軍擁抱改革的信心更加堅(jiān)定。
對(duì)標(biāo)國(guó)際一流，把準(zhǔn)改革方向。遴選出管理幅度、管網(wǎng)密度相似度較高的國(guó)際一流管道公司作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，從職責(zé)界面、專業(yè)管理、制程融合、數(shù)字轉(zhuǎn)型、IT承載、業(yè)績(jī)考核等六個(gè)維度開展自我診斷，研究確定以推進(jìn)“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級(jí)管理改革為突破口，公司高質(zhì)量發(fā)展方向和改革戰(zhàn)略部署更加清晰。
優(yōu)化改革方案，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。成立主要負(fù)責(zé)同志掛帥的兩級(jí)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組織專題研討，深入分析改革中的難點(diǎn)和制約因素，組織專班編制《山東省公司兩級(jí)管理工作方案》，完成機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、業(yè)務(wù)流暢、運(yùn)行高效的兩級(jí)管理模式設(shè)計(jì)，繪就改革時(shí)間表、施工圖，兩級(jí)管理改革與業(yè)務(wù)流程再造的耦合路徑更加明確。
重塑組織架構(gòu)，以機(jī)制之變邁出深化改革新步伐
推行改革試點(diǎn)，探索最優(yōu)實(shí)現(xiàn)路徑。選擇濟(jì)南作業(yè)區(qū)開展改革試點(diǎn)，制定實(shí)施細(xì)則，開展3輪桌面推演，確保安全風(fēng)險(xiǎn)可控、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。通過實(shí)施改革試點(diǎn)，找到勞動(dòng)組織優(yōu)化、同質(zhì)化業(yè)務(wù)共享、基層非必要職能上移、專業(yè)技術(shù)力量下沉等問題的最優(yōu)解，形成業(yè)務(wù)涵蓋全面、工作安排細(xì)致、可操作性強(qiáng)的兩級(jí)管理改革工作指導(dǎo)手冊(cè)及專業(yè)分冊(cè)，為全面鋪開兩級(jí)管理改革提供工作指引。
山東省公司編制“省公司—作業(yè)區(qū)”兩級(jí)管理改革實(shí)施細(xì)則，完成新作業(yè)區(qū)組建，全面啟動(dòng)兩級(jí)管理改革。圖為德州作業(yè)區(qū)2024年3月召開兩級(jí)管理改革交接會(huì)議。
優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，加固基層管理底座。參照“三支柱”模型理論，提出“1個(gè)本部+4個(gè)中臺(tái)+23個(gè)作業(yè)區(qū)”的組織架構(gòu)，確保本部指令直達(dá)基層、基層問題直達(dá)本部，實(shí)現(xiàn)上下同頻共振，解決管理上熱下冷、執(zhí)行力逐層衰減的難題。作業(yè)區(qū)優(yōu)化調(diào)整后，管轄半徑縮小55%，風(fēng)險(xiǎn)管控更專注、應(yīng)急響應(yīng)更迅速。2023年成功防范及沖散打孔未遂15起，打孔盜油及盜油未遂數(shù)量同比較少24%，年度破案率達(dá)100%;標(biāo)準(zhǔn)化站隊(duì)建設(shè)由量向質(zhì)提升，達(dá)標(biāo)率提升至91%。
同質(zhì)業(yè)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)管理效能最大。遵循“共建、共享、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化”理念設(shè)置4個(gè)中臺(tái)，作業(yè)區(qū)合同、招投標(biāo)等非生產(chǎn)類同質(zhì)業(yè)務(wù)放到共享中臺(tái)完成，把支撐性業(yè)務(wù)的“彈藥”集中起來，實(shí)現(xiàn)人員、管理、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享共用。作業(yè)區(qū)僅保留需在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)完成的必要職責(zé)，主要工作職責(zé)減少81項(xiàng)，壓減24.6%，基層一線輕裝上陣，作業(yè)區(qū)作為“前線戰(zhàn)斗部隊(duì)”的戰(zhàn)斗能力顯著增強(qiáng)。
再造業(yè)務(wù)流程，以管理之變實(shí)現(xiàn)治理能力新提升
優(yōu)化制程體系，適配全新管理架構(gòu)。編制《山東省公司兩級(jí)管理模式下制程優(yōu)化方案》，對(duì)全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，厘清兩級(jí)管理模式下本部、共享中臺(tái)、作業(yè)區(qū)三者的工作界面和業(yè)務(wù)流程，完善兩級(jí)管理的角色崗位匹配和授權(quán)適配，各業(yè)務(wù)域之間實(shí)現(xiàn)橫向拉通，“報(bào)表多、臺(tái)賬多、人工算、重復(fù)報(bào)”等一系列問題得到解決，管理體系和業(yè)務(wù)流程全面優(yōu)化，成本管控水平不斷提高，同口徑運(yùn)維費(fèi)用下降2億元左右。
強(qiáng)化專業(yè)管理，全面提升運(yùn)維效率。通過推行專業(yè)垂直一體化管理，形成管理協(xié)同、專業(yè)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，技術(shù)創(chuàng)新力度加大，自動(dòng)化通信自主運(yùn)維率、35千伏及以下電氣設(shè)備自主運(yùn)維率和壓縮機(jī)自主保養(yǎng)率提升至100%。通過集中優(yōu)勢(shì)力量組建維搶修中心、“一隊(duì)一特長(zhǎng)”整合維搶修隊(duì)，公司具備了三點(diǎn)同時(shí)動(dòng)火連頭、低壓封堵作業(yè)的能力，年度自主動(dòng)火率超60%。順應(yīng)管理模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)行運(yùn)檢維一體化管理，成熟應(yīng)用“一專多能、一崗多責(zé)”的“多崗合一”大工種、大崗位管理模式，推動(dòng)復(fù)合型人才迅速成長(zhǎng)，輸油、輸氣工雙證上崗率達(dá)到45%，用工效率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。
完善數(shù)據(jù)承載，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。結(jié)合改革后生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)的流向變化，推進(jìn)作業(yè)區(qū)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)匯總整合，收斂接口、統(tǒng)一存儲(chǔ)分發(fā)，打通與集團(tuán)公司數(shù)據(jù)湖的數(shù)據(jù)鏈接。利用“零代碼”平臺(tái)開發(fā)適應(yīng)兩級(jí)管理需求的個(gè)性化應(yīng)用程序，通過數(shù)字化賦能和平臺(tái)建設(shè)，為兩級(jí)管理提供支撐。開展數(shù)據(jù)拉通對(duì)齊，2萬點(diǎn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)內(nèi)嵌到集中監(jiān)視平臺(tái)，形成“數(shù)字檔案館”，數(shù)據(jù)直采率超90%，實(shí)現(xiàn)從“業(yè)務(wù)數(shù)字化”到“數(shù)字業(yè)務(wù)化”轉(zhuǎn)變。
評(píng)論