中國鐵塔股份有限公司(以下簡稱中國鐵塔)扎實推進國企改革深化提升行動，將“千萬工程”的發(fā)展理念、工作方法和推進機制運用到改革實踐中，打好分類施策、授權(quán)賦能、考評激勵改革“組合拳”，在最小經(jīng)營單元完善市場化、精益化經(jīng)營管理機制，將資產(chǎn)運營、市場拓展、客戶服務(wù)等責任向下穿透落實，全面激發(fā)內(nèi)生活力動力。
因地制宜，夯實分類改革基礎(chǔ)
一是精準化分類。區(qū)域是中國鐵塔的最小經(jīng)營單元，也是距離客戶和資產(chǎn)最近、最能打糧的一線單位。統(tǒng)籌考慮區(qū)域地域面積、地形地貌、資產(chǎn)價值等差異因素，結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營類指標(營業(yè)收入、EBITDA、站址數(shù)、新興業(yè)務(wù)占收比)與外部經(jīng)濟類指標(屬地GDP、行業(yè)指標)構(gòu)建量化分析模型，將全國2216個區(qū)域分成4級3類，為分類管理構(gòu)建標準體系。二是差異化管理。在資源配置方面，將資源向管理資產(chǎn)難度大、區(qū)域廣、租戶多的區(qū)域傾斜，同時對其他區(qū)域在成本費用、自有人員數(shù)量、崗位職級等方面合理配置。在評優(yōu)創(chuàng)先方面，在橫向同級區(qū)域的專業(yè)賽道內(nèi)選樹標桿區(qū)域，帶動區(qū)域發(fā)展整體提升，將區(qū)域打造成為學習“千萬工程”的樣本。三是市場化定位。在以往資產(chǎn)運營的單一職責上，補充完善營銷推介、商機挖掘、項目落地、客戶服務(wù)等市場經(jīng)營發(fā)展類的職能，目前全國已有超過95%的區(qū)域承接了發(fā)展類指標，部分試點區(qū)域業(yè)績增長顯著，贛州市分公司所轄18個區(qū)域的智聯(lián)和能源業(yè)務(wù)近2年從零收入增長到5000余萬元。
精準考核，實施新型經(jīng)營責任制
一是聚焦核心關(guān)鍵指標。在條件成熟的區(qū)域參照實施任期制契約化管理，截至2024年6月末，超過三分之一的省公司與區(qū)域經(jīng)理簽訂了《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》和《崗位聘任協(xié)議》。在考核指標上，以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，構(gòu)建考核指標參考庫，省級公司從參考庫里選取不超過7項考核指標，其中2項主要指標權(quán)重合計不低于40%，在避免對區(qū)域考核過細過多的同時，更加突出“關(guān)鍵因子”。二是優(yōu)化薪酬分配體系。按照“打破職級界限，實行同崗?fù)冃?rdquo;的原則，規(guī)定區(qū)域經(jīng)理薪酬水平不低于市級分公司同職級人員薪酬水平，已簽訂責任書的區(qū)域經(jīng)理要拉開明顯差距。鼓勵對符合條件的區(qū)域經(jīng)理制定靈活薪酬激勵政策，27個省級公司的區(qū)域經(jīng)理薪酬高于市級分公司同職級人員，其中9省區(qū)域經(jīng)理薪酬高于同職級崗位10%以上。三是打通職業(yè)發(fā)展通道。鼓勵優(yōu)秀、年輕骨干到區(qū)域蹲苗成長，分類明確區(qū)域經(jīng)理職級帶寬，對考核評價結(jié)果優(yōu)秀的最高可上浮至12職級(等同于省公司中層職務(wù))。以競爭性選拔為基礎(chǔ)，建立區(qū)域經(jīng)理晉升快車道，27個地市的區(qū)域經(jīng)理實現(xiàn)了職級的快速躍遷，重慶市分公司87%的新任區(qū)域經(jīng)理為競爭性選拔。
減負賦能，快速響應(yīng)市場變化
一是集約化支撐服務(wù)。梳理明晰“省-市-區(qū)域”職責界面，將監(jiān)控調(diào)度、質(zhì)量分析、技術(shù)支撐、工程評審、費用保障等管理職能集成到省市公司，讓區(qū)域一心一意謀發(fā)展。天津市分公司打造工程建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運營、支撐/物業(yè)集約化共享服務(wù)體系，開發(fā)智慧社區(qū)、無人值守機房等6大場景標準化產(chǎn)品及解決方案，為區(qū)域市場開拓提供有力支撐。二是數(shù)字化建設(shè)提升效率。通過多系統(tǒng)融合打通等方式，簡化系統(tǒng)操作流程，將區(qū)域?qū)徟鷻?quán)限提級管理，切實解決審批流程長、多頭審批、跨系統(tǒng)跳轉(zhuǎn)等降低效率的問題。通過規(guī)范化梳理多口徑業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為區(qū)域經(jīng)理打造數(shù)據(jù)看板、操作臺等數(shù)字化工具產(chǎn)品，通過指標、數(shù)據(jù)、模型等形式，多維度分析項目建設(shè)、訂單管理、站址管理、故障維護等區(qū)域管理指標，為一線經(jīng)營決策提供依據(jù)。三是靈活授權(quán)放權(quán)。對區(qū)域的成本費用管控適當放權(quán)，優(yōu)化預(yù)算管理，梳理區(qū)域成本費用下沉清單，明確下沉類型和配置原則。對于超出額度標準或不能下放的相關(guān)事項，簡化審批環(huán)節(jié)，縮短審批時長。四是加強授權(quán)監(jiān)管。堅持執(zhí)行權(quán)與審核權(quán)相分離，梳理形成區(qū)域“小微權(quán)力”事項清單，對區(qū)域的費用管理、業(yè)務(wù)管理、人員管理等重要事項進行定期公示，加強民主監(jiān)督。聚焦風險較大、涉及業(yè)務(wù)源頭真實性、數(shù)據(jù)準確性的風險問題，形成業(yè)務(wù)場景流程風險管控清單，開發(fā)自動稽核模型，將風險管控內(nèi)嵌入業(yè)務(wù)流程，做到“事前有規(guī)范、事中有審核、事后有監(jiān)控”，不斷提高區(qū)域內(nèi)控水平。
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