工作崗位：江蘇蘇州供電公司配電運(yùn)檢室配電搶修班(配網(wǎng)運(yùn)營(yíng)管控班)班長(zhǎng)
工作年限：13年
服務(wù)感言：提高搶修效率，讓客戶用電無(wú)憂。
5月28日一上班，江蘇蘇州供電公司配電運(yùn)檢室配電搶修班班長(zhǎng)戴文彬收到了一面寫著“為民解難、高效務(wù)實(shí)”的錦旗。
送錦旗的人是姑蘇區(qū)平江街道鈕家巷社區(qū)居委會(huì)工作人員。他們代表社區(qū)的一位孤寡老人來(lái)表達(dá)感謝。原來(lái)，上個(gè)月老人家里的電線因老舊燒壞跳閘，搶修人員在戴文彬的指揮下，上門義務(wù)維修，讓老人家里很快恢復(fù)了用電。
提高搶修效率、讓客戶用電無(wú)憂是配電搶修班的工作宗旨。戴文彬帶領(lǐng)17名班組成員管理著6個(gè)搶修點(diǎn)、1個(gè)服務(wù)咨詢工作站和1個(gè)配網(wǎng)運(yùn)營(yíng)管控中心，擔(dān)負(fù)著蘇州市區(qū)1372平方千米范圍內(nèi)的配網(wǎng)搶修任務(wù)。
一步一個(gè)腳印 持續(xù)提升服務(wù)品質(zhì)
走進(jìn)配電搶修班的人都會(huì)被墻上各種各樣的獎(jiǎng)牌獎(jiǎng)狀，尤其是那塊2019年“全國(guó)工人先鋒號(hào)”獎(jiǎng)牌所吸引。這些榮譽(yù)背后是戴文彬帶領(lǐng)班組不斷提升服務(wù)品質(zhì)的努力。
2010年年底，配電搶修班籌建，剛工作三年的戴文彬加入其中。從高壓運(yùn)維到配電服務(wù)、從技術(shù)人員到管理者的角色轉(zhuǎn)變給他帶來(lái)了挑戰(zhàn)。城市配網(wǎng)規(guī)模越來(lái)越龐大，而人手緊缺、缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)成為制約服務(wù)品質(zhì)提升的桎梏，也成為戴文彬加入配電搶修班，特別是擔(dān)任班長(zhǎng)9年來(lái)破題的重點(diǎn)。
戴文彬?qū)Ｗ⒂谧ト粘I(yè)務(wù)，細(xì)致觀察和分析工作中存在的矛盾和可能提升的發(fā)力點(diǎn)。2013~2014年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在全省率先成立配電高低壓一體化搶修點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)全新的配網(wǎng)搶修模式;2015年，他又借創(chuàng)建“全國(guó)現(xiàn)場(chǎng)管理星級(jí)評(píng)價(jià)五星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)”機(jī)會(huì)，全方位打造標(biāo)準(zhǔn)化班組，逐漸成為蘇州供電公司的“明星”班長(zhǎng)。他富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又敢于創(chuàng)新，帶領(lǐng)班組不斷健全完善配電搶修服務(wù)管理體系，先后組織開(kāi)發(fā)“配電云服務(wù)質(zhì)量管控平臺(tái)”、籌建配電搶修應(yīng)急基干隊(duì)、籌建配電信息管控中心、創(chuàng)建配電搶修“生命體”班組……戴文彬一步一個(gè)腳印，每年都有新突破。
目前班組人均維護(hù)600余條線路、2400余座站所、6000余臺(tái)變壓器的設(shè)備信息。管理流程和制度的創(chuàng)新是提升工作質(zhì)效的關(guān)鍵。
2018~2019年，戴文彬帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)梳理建立配電核心業(yè)務(wù)管控流程20多項(xiàng)，籌建管控中心，并開(kāi)展常態(tài)化運(yùn)營(yíng)管控，部門核心指標(biāo)得到有效提升。2019年相比2018年，配電中壓線路故障總量下降7.3%，電壓合格率提升1.64%，投訴工單量下降41.64%。2019年，班組實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)零投訴、出擊零等待、抵達(dá)零超時(shí)、修復(fù)零滯后、工作零違章”。
培養(yǎng)班員學(xué)習(xí)習(xí)慣 打造人才“蓄水池”
配電搶修班的工作與配電運(yùn)檢室?guī)缀跛袠I(yè)務(wù)都有交集，需要業(yè)務(wù)人員有全面的專業(yè)知識(shí)和良好的溝通協(xié)調(diào)能力。為了讓班組成員能夠快速勝任各項(xiàng)工作，戴文彬注重培養(yǎng)班組成員的學(xué)習(xí)習(xí)慣，除了傳統(tǒng)的師帶徒形式，還建立了系統(tǒng)的班組培訓(xùn)體系。
戴文彬組織匯編班組業(yè)務(wù)流程和工作規(guī)程，繪制新員工學(xué)習(xí)地圖和崗位思維導(dǎo)圖，并制訂技能進(jìn)階激勵(lì)措施，讓學(xué)習(xí)成為班組的常態(tài)。他利用多層次差異化培訓(xùn)、實(shí)操模擬演練、自主學(xué)習(xí)等方式打造出一支自主管理、一崗多能、高效協(xié)同、善于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。如今，配電搶修班負(fù)責(zé)配網(wǎng)信息管控、搶修服務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控、停電管控等，職責(zé)越來(lái)越多，客戶滿意率也越來(lái)越高。
在班組展示區(qū)掛著每一年班員的合照，而這些合照中的人沒(méi)有一年是完全重合的。“交給我的都是種子選手，我有責(zé)任讓大家更快成長(zhǎng)，既提升配電搶修專業(yè)服務(wù)水平，也為個(gè)人擴(kuò)寬職業(yè)發(fā)展通道。”
2017年年底加入班組的錢怡如說(shuō)：“一開(kāi)始我很怕值班時(shí)接工單，因?yàn)樗鼈冸m然看起來(lái)很像，其實(shí)包括了高壓、低壓、農(nóng)網(wǎng)等各種不同的搶修范疇，需要熟練掌握其中的差異、嚴(yán)謹(jǐn)判斷，才能快速準(zhǔn)確地把任務(wù)派發(fā)給搶修隊(duì)伍。”戴文彬看出了她的不自信，每次都耐心回應(yīng)她的“求救”，同時(shí)不斷引導(dǎo)、壓擔(dān)子，鼓勵(lì)她在實(shí)踐中成長(zhǎng)。如今，錢怡如已經(jīng)成為班組和部門的青年骨干。
2011年班組成立以來(lái)先后有班員32名，陸續(xù)向蘇州供電公司其他部門以及國(guó)網(wǎng)江蘇省電力有限公司輸送了15名優(yōu)秀骨干。“有同事說(shuō)我們這個(gè)班像黃埔軍校，我覺(jué)得用人才‘蓄水池’來(lái)形容更貼切，有活水流進(jìn)來(lái)，水滿則引流到其他地方。”戴文彬這樣看待班組人才培養(yǎng)。
建設(shè)班組文化 帶領(lǐng)班員成長(zhǎng)成才
在配電搶修班墻上，每一位班員都有一塊寫著自己信條的銘牌、一個(gè)手執(zhí)寶劍的卡通形象和相應(yīng)的進(jìn)階徽章。
“一支隊(duì)伍要把每個(gè)性格特點(diǎn)不同的成員擰成一股繩。”戴文彬在強(qiáng)化業(yè)務(wù)的同時(shí)也注重班組文化建設(shè)。他受“干將莫邪”故事的啟發(fā)，將鑄劍的工匠精神與配電搶修精益求精的工作理念相結(jié)合，在班里打造“鑄劍”文化。
2019年隨著配電搶修班業(yè)務(wù)融合、職能拓展，戴文彬又把“鑄劍”文化與年輕人易于接受的游戲文化相結(jié)合，把個(gè)人技能劃分成“青銅”“白銀”“黃金”“王者”四個(gè)進(jìn)階等級(jí)，并從協(xié)同指揮、停電管控、系統(tǒng)管控、專業(yè)素養(yǎng)、價(jià)值創(chuàng)造等五個(gè)方面制訂了詳細(xì)的進(jìn)階標(biāo)準(zhǔn)。有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，班組工作評(píng)價(jià)從班長(zhǎng)打分變成了自己打分，每個(gè)班員都能客觀審視自己，從而揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，確定進(jìn)步的目標(biāo)。
韓燕原先在班里只負(fù)責(zé)信息化管理、圖紙維護(hù)工作。推進(jìn)專業(yè)融合后，她對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)自己是最低的“青銅”等級(jí)，便主動(dòng)向班長(zhǎng)提出想承擔(dān)更多的工作。在團(tuán)隊(duì)的互助和她自身的努力下，不到一年，圖紙審批、安全許可、搶修協(xié)調(diào)等業(yè)務(wù)她都可以得心應(yīng)手地完成。
不斷“打怪”升級(jí)讓班員有了強(qiáng)烈的參與感，更自覺(jué)、自信，班組的執(zhí)行力、協(xié)同力和戰(zhàn)斗力也隨之持續(xù)增強(qiáng)。戴文彬說(shuō)：“我在最好的青春年華里與配電搶修班共同成長(zhǎng)、與同事共同成長(zhǎng)，特別有成就感。”
評(píng)論