調煤難，煤難調，糧草一直是困擾大唐湖南分公司的“老大難”問題。省內資源匱乏，省外運費昂貴，全國市場趨緊，價格高企，諸多荊棘纏繞于燃料戰(zhàn)線上。然而，勇者無畏，在燃料戰(zhàn)線全體人員努力下，2017年該公司保供控價成效顯著，千里路途中，一車車“烏金”在汗水交織中為三湘四水帶去了光明。
該公司所處地無調運優(yōu)勢，區(qū)域內煤炭資源枯竭，供需矛盾加劇，燃料靠吃“百家飯”局面持續(xù)升溫，給燃煤調運帶來極大考驗。一方面煤價持續(xù)飆升，一方面供應趨緊，重重壓力下，該公司奮力突圍，全年完成調運829.1萬噸，為電量增發(fā)、確保機組利用小時區(qū)域第一提供了強勁保障，做出了積極貢獻。
“四個機制”提升管理
2017年，燃料市場紛繁復雜，根據煤價高位運行、省內煤炭持續(xù)縮量的不利形勢，湖南分公司及時轉變觀念，主動適應市場，深入燃料體制改革，理順各級主體職責，充實燃料調運力量，以燃料周視頻調度機制、燃料月度分析與決策會商機制、“電量、生產、燃料”定期協(xié)調機制、燃料“日報告、周調度、月分析、季總結、年部署”機制“四個機制”為管理抓手，全面提升燃料管理水平。
該公司每周一上午召開視頻調度會議，聚焦突出問題，督辦專項工作，著力解決管理層級多，工作落實層層衰減、滯后，調運決策缺乏系統(tǒng)性等方面的問題，確保形成二級公司和三級企業(yè)“縱向貫通，橫向聯(lián)動”抓落實的長效機制，全面提升燃料管理水平和降煤價效果；每月下旬，該公司和各電廠總經理主持召開專題會議，研判電力和煤炭市場形勢，制定采購策略，確定收耗存目標。通過強化市場分析，踏準燃料采購節(jié)奏，提高調運決策的系統(tǒng)性和精準性；針對燃料調運過程中可能出現(xiàn)的“電量偏差導致調運量不足或超量等問題，該公司每周召開“電量、生產、燃料”專項溝通與協(xié)調會議，協(xié)同應對“電量、煤炭”兩個市場變化和生產需求，調運策略調整更及時、有效；開發(fā)手機微端，每日監(jiān)控系統(tǒng)主要燃料指標情況，推進入廠煤價、調運計劃日管控；每周編制燃料工作周報，并利用周視頻會重點調度燃料突出問題。同時每月對入廠煤價從“三個維度”全方位對標管理，瞄準區(qū)域一流企業(yè)，不斷縮小區(qū)域對標差距，著力提高燃料指標先進性；每季度進行燃料管理工作總結，分析不足，針對性部署下階段重點工作。制定年度燃料管理專項行動方案，規(guī)劃和部署年度“保供、控價”的工作任務和目標。
策略出擊保供控價
工作人員認真進行盤煤工作
2017年，湖南分公司受省內煤比例下降、及外省煤運距遠影響，對標劣勢突顯。因此，深入研究以外購煤為主體的燃料調運體系，著力解決如何“調足煤”“調好煤”兩個核心問題，實現(xiàn)“保供，控價”整體目標，對企業(yè)意義重大。為此，該公司全力構建“以需求為導向，以外購煤為主體的燃料調運體系”，通過實施多項策略全力做好保供、控價工作，成效顯著。
策略一：鞏固省內煤優(yōu)勢 地理位置決定了省內煤始終具有價格相對優(yōu)勢，該公司通過深入調研湖南省煤炭市場，編制了《湖南省煤炭生產及消費概況》，全面掌握了湖南省煤炭資源分布及煤礦生產現(xiàn)狀等情況，確保實現(xiàn)可采購的省內煤量區(qū)域最大、采購的省內煤價格區(qū)域最低的調運目標。
策略二：培育戰(zhàn)略供應商 該公司著眼于長遠發(fā)展，抓住當下國家鼓勵煤炭供需雙方簽訂中長期合同的有利時機，著重與國有重點煤企以及掌握經濟煤資源的供應商建立長期穩(wěn)定、合作雙贏的戰(zhàn)略合作關系。2017年，該公司與神華華中公司、同煤、焦煤、潞安、晉城、河南大有、陜煤化（韓城、彬長）、陜西延長石油、興旺湘煤建立了長協(xié)合作，簽訂年度長協(xié)合同量約占公司電煤年需求總量的69.9%左右。
策略三：優(yōu)化物流組合 長期以來，煤炭主產區(qū)和煤炭需求區(qū)之間存在著巨大的空間分布差異，造成了不同煤炭產區(qū)，形成了較大的價格差異。針對此情況，該公司深入研究省外煤入湘“五大通道”布局，嘗試通過水運、鐵運、汽運三個主要運輸渠道的組合優(yōu)化，降低物流成本，實現(xiàn)運距遠且礦價低的產煤區(qū)域煤炭入湘。截至目前，該公司已打通晉東南區(qū)域資源經山東濟寧下水走京杭大運河至長江水運通道、山西區(qū)域煤炭經武漢或荊州港下水通道、多次調研大西北煤源通過蘭渝鐵路經重慶果園港下水通道、專題研究了蒙華鐵路對湖南煤炭物流的影響。
策略四：調整四大結構 該公司從“區(qū)域結構、時點結構、煤質結構、中長協(xié)比例結構”等四個方面著手，深入調整燃料調運結構，降低入廠綜合標單。通過市場競價優(yōu)先低價采購區(qū)域煤源，杜絕高價煤進廠，優(yōu)化區(qū)域結構。準確把握6月份、10月份兩個煤價窗口期，加大調運提庫存，調整時點結構成效區(qū)域最優(yōu)，全年以“保供控價效益最優(yōu)，不違背監(jiān)管要求”原則，統(tǒng)籌兌現(xiàn)中長協(xié)煤合同。
策略五：燃料精細化管理 針對傳統(tǒng)的燃料調運管理不規(guī)范，對策略重視不夠等問題，該公司多方入手，強化燃料精細化管理。重點督辦了“三大項目應用創(chuàng)標桿”“燃評檢查與整改”“存查樣抽查”“熱值差回歸”等專項工作。截至12月底，該公司全面梳理問題清單，強化過程管控和督查督辦，管理指標不斷優(yōu)化。熱值差下降明顯；三大項目創(chuàng)標桿穩(wěn)步推進，應用率達到到97%，燃料調度中心應用評價得分位居集團15家分子公司第三；燃評抽查順利通過，整改完成率整體達到81%；存查樣抽查合格率由75%提升并持續(xù)穩(wěn)定在100%。
專項行動對口攻關
列車煤有序入廠
2017年，該公司開展20個專項行動，全面攻堅生產經營中的焦點、難點問題，其中，燃料管理為重要一環(huán)。為切實推進燃料管理專項行動，該公司燃料工作全面貫徹落實2017年工作會議和集團公司燃料工作會議精神，堅持“價值思維、效益導向”核心理念，圍繞“保供控價、體制改革、管理提升”三大任務，著力對口攻關，確保實現(xiàn)燃料管理全年工作目標。
該公司高度重視燃料管理專項行動，研究解決執(zhí)行中涉及的管理體制、工作機制等方面的重點和難點問題。專項行動明確燃料管理根據“保供堅持順勢而為”的總體原則，按照燃料收、耗、存年度分月計劃動態(tài)調整，確保全年不發(fā)生缺煤停機及因煤質問題影響機組降負荷事件。同時，煤價控制采取區(qū)域對標的評價方式，確保入廠標煤單價集團對標同比進步，力爭低于區(qū)域平均值。
為切實達到目標，該公司多舉措開展行動。日常管理方面，堅持計劃、燃料、生產協(xié)同聯(lián)動機制，切實提升對煤炭市場的應變能力，確保入廠標煤單價低于區(qū)域平均水平。一是加快完成燃料公司改制和基層企業(yè)燃料體制改革，全面建成責權統(tǒng)一、界面清晰、協(xié)同高效的燃料新型管控機制和市場化的燃料公司經營機制；二是加強電力、煤炭兩個市場的研究，優(yōu)化燃料調運“時點結構、區(qū)域結構、煤質結構、長協(xié)煤與市場煤比例”結構，辯證處理好“保供、控價”的關系；三是完善燃料“三大項目”建設與應用，全過程加強燃料管理，打造集團公司“數(shù)字燃料”新標桿。
此外，結合企業(yè)實際情況，在加強燃料調運工作的同時，該公司重點做好入廠驗收、燃料“三大項目”及調度中心的深度應用、煤場盤存管理等燃料基礎性專項工作，齊頭并進、統(tǒng)籌兼顧，全面提升公司燃料科學化管理水平。
燃料管理是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的關鍵抓手，是經營工作的兩條防線、兩條生命線之一。站在新一年起點，湖南分公司燃料工作將緊緊圍繞總體戰(zhàn)略思路，穩(wěn)步推進燃料體制改革，最大程度發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢。同時，全面深化煤價對標管理，有效實現(xiàn)燃料“保供、控價、防風險”目標，進一步夯實燃料基礎管理，提升科學化管理水平，為實現(xiàn)“走出經營困境，實現(xiàn)健康發(fā)展”的戰(zhàn)略目標作出積極貢獻。
