去年12月份，國資委下發(fā)文件《中央企業(yè)煤電資源區(qū)域整合試點方案》(下簡稱《方案》)，將甘肅、陜西(不含國家能源集團)、新疆、青海、寧夏5個煤電產(chǎn)能過剩、煤電企業(yè)連續(xù)虧損的區(qū)域，納入第一批中央企業(yè)煤電資源區(qū)域整合試點。
所謂整合試點，就是簡單合并同類項：由中國華能牽頭甘肅，中國大唐牽頭陜西，中國華電牽頭新疆，國家電投牽頭青海，國家能源集團牽頭寧夏，通過區(qū)域整合優(yōu)化資源配置、淘汰落后產(chǎn)能、減少同質(zhì)化競爭、緩解經(jīng)營困難，促進健康可持續(xù)發(fā)展。
《方案》要求五大發(fā)電集團在西北五省依法合規(guī)開展資產(chǎn)重組置換，以產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)為主，市場轉(zhuǎn)讓為輔，盡量不產(chǎn)生現(xiàn)金交易，人員、負債隨資產(chǎn)一并劃轉(zhuǎn)。
上市公司所屬煤電企業(yè)，將股權(quán)上移至母公司后再劃轉(zhuǎn)，也可以市場化方式轉(zhuǎn)讓或置換。各企業(yè)劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)總體平衡，差異較大的在以后試點批次中適當(dāng)補償。自備電廠、一體化項目、省級公司可不納入整合，新建項目(不含即將投產(chǎn)項目)可暫緩納入。
電力行業(yè)，作為投資大、周期長、承擔(dān)國計民生最基本需求的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)，社會對它的要求很多元，既要保證供應(yīng)，又要提高質(zhì)量、降低成本，還要優(yōu)質(zhì)服務(wù);對于燃煤火電廠，沒有不行，基本負荷要靠它，系統(tǒng)調(diào)峰也主要靠它，煤炭行業(yè)生存發(fā)展也靠它;太多了也不行，電廠占地多，二氧化碳排放高，霧霾嚴重是主因、生態(tài)環(huán)境不允許。
人員素質(zhì)低了不行，因為技術(shù)含量太高、服務(wù)質(zhì)量要求高;人員素質(zhì)要想提高，行業(yè)利潤和職工收入上不去也不行。所以，近幾十年以來，從國家到行業(yè)一直在探討和實踐電力行業(yè)的改革。
因此，任何一個部門發(fā)布有可能勞民傷財、傷筋動骨、驚天動地的政策時，一定要認真研究、精細推理、充分溝通、小心試點、謹慎推開。
國資委給出如此整合的理由是：2016年以來，受煤價快速上漲、煤電產(chǎn)能過剩、市場競價加劇等因素疊加影響，煤電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入嚴重困難，部分企業(yè)連年虧損、資金鏈斷裂，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。
管理學(xué)上講到，一定要找出問題的根本原因，針對根本原因找出解決方案。燃煤電廠曾經(jīng)一度被各大發(fā)電集團瘋狂追捧，跑馬圈地、大干快上，在煤價低迷的時候，也曾經(jīng)賺得盆滿缽滿。怎么轉(zhuǎn)眼之間就虧損嚴重了呢?
發(fā)展歷程回顧
計劃經(jīng)濟時代，各個產(chǎn)業(yè)的工業(yè)布局、工廠布局由國家統(tǒng)一部署，配套的電廠和電網(wǎng)建設(shè)也是在國民經(jīng)濟的統(tǒng)一規(guī)劃下開展電力系統(tǒng)規(guī)劃，在經(jīng)濟的統(tǒng)一計劃下，制定電力建設(shè)計劃。
當(dāng)然，計劃經(jīng)濟的普遍特征就是緊缺：缺錢、缺電，這種情形，老一代電力人深有感悟。
電力發(fā)展的催化劑就是改革開放之后的經(jīng)濟高速發(fā)展。上世紀九十年代的集資辦電催生了多種所有制的發(fā)電企業(yè)。2002年電力體制改革，國家電力公司分拆為兩大電網(wǎng)、五大發(fā)電，外加多地的地方能源公司，一時間，在發(fā)電集團的擴張沖動和地方政府招商引資的GDP崇拜兩股力量的合力作用下，發(fā)電裝機容量快速增長。
以上一輪電力體制改革后的第一年2003年為例，全國發(fā)電裝機容量為4億千瓦，GDP 13.74萬億元，平均每千瓦支撐GDP 3.4萬元;到2008年，發(fā)電裝機容量翻倍，7.9億千瓦，GDP 31.92萬億元，平均每千瓦支撐GDP 4萬元。2013年發(fā)電裝機容量躍居世界第一，達12.47億千瓦，GDP 56.9萬億，平均每千瓦支撐GDP 4.56萬元，多地開始呈現(xiàn)發(fā)電小時數(shù)下降趨勢。
2013年以前，對電力項目的審批權(quán)，還在國家能源局，當(dāng)時國家能源局預(yù)感到電力有可能出現(xiàn)局部過剩情況，所以對新上項目還是嚴格管控的。但是新一屆政府“一刀切”地實行“放管服”，很快將火電廠的審批權(quán)下放到省一級。
結(jié)果，“讓自負盈虧的企業(yè)自主決策”的美好愿望落空，大批火電項目在省一級獲批上馬。因為市場是有限的，廠址資源是寶貴的，你不搶，就會被別人搶走，你不上，別人就會上，這種賭未來、不想輸給別人的博弈心態(tài)，導(dǎo)致燃煤發(fā)電裝機容量快速上升。
2015年新增火電生產(chǎn)能力達6023萬千瓦，相當(dāng)于60個百萬千瓦機組，平均每個省市自治區(qū)新增兩個百萬千瓦大電廠。導(dǎo)致2015年燃煤電廠裝機容量9.9億千瓦，接近當(dāng)年美國總裝機容量(10.39億千瓦)。2015年，中國發(fā)電裝機容量15.07億千瓦，GDP 68.60萬億，平均每千瓦支撐GDP 4.55萬元，與2013年相比略有降低。
2016年一季度燃煤電廠設(shè)備利用小時數(shù)連續(xù)20個月同比降低(只有1054小時)。國家能源局意識到問題的嚴重性，連續(xù)發(fā)文約束，但是，“審批權(quán)”這個魔鬼一旦放出，很難再受約束。
2019年，全國發(fā)電總裝機容量達驚人的20.11億千瓦，其中燃煤電廠高達11億千瓦。同期GDP 99萬億，平均每千瓦支撐的GDP為4.92萬元，達到了電改以來的最高值，這和第三產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴大有關(guān)。
所以，問題的根源在于，一方面，央企國企的投資體制和激勵機制導(dǎo)致的擴張沖動，和各地政府招商引資的力度過大，低水平同質(zhì)化競爭導(dǎo)致燃煤電廠“建多了”;另一方面，資源環(huán)境約束到了極限，需要經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，用電市場增長緩慢。供多需少導(dǎo)致電廠發(fā)電小時數(shù)下降，利潤降低甚至虧損也就難免了。
央企區(qū)域整合能解決問題嗎?
那么單純對央企進行整合能夠解決燃煤電廠虧損的問題嗎?不能，現(xiàn)在這個“救火”措施，不僅救不了“火”，還有可能加劇“火”勢。有以下幾方面原因：
1、五大發(fā)電的燃煤發(fā)電裝機容量合計5.2億千瓦，僅占全國燃煤電廠總裝機容量的不到50%，還有50%以上分布在其他能源央企、地方能源集團、企業(yè)自備電廠和民營企業(yè)那里。僅僅整合這五家電力央企是不夠的。
2、西北地區(qū)光伏和風(fēng)電資源豐富，黃河上游還有較多的水電站，相比火電廠，水電廠還是賺錢的。風(fēng)電和光伏有政府補貼兜底。而燃煤電廠是純粹自負盈虧，與煤炭市場價格息息相關(guān)。在第二輪電改電力市場競價上網(wǎng)的背景下，標桿電價和煤電聯(lián)動早已失靈。如果不將各種類型的電廠統(tǒng)籌考慮，還是解決不了各個市場主體之間爭奪有限的發(fā)電市場空間的矛盾。
3、由于內(nèi)陸核電沒有開放、核能供熱/供暖還沒有示范工程建成，五大發(fā)電、其他非核電能源央企以及地方能源集團的事業(yè)發(fā)展需求和投資沖動無處釋放，只能是燃煤電廠優(yōu)先，小機組不讓干了，就上大的;純發(fā)電不讓干了，就上熱電聯(lián)供機組;有天然氣資源的，就上燃氣發(fā)電。據(jù)中電聯(lián)最新數(shù)據(jù)，2019年新增發(fā)電裝機容量1.1-1.2億千瓦，其中非化石能源發(fā)電裝機容量6300萬千瓦，其余為化石能源發(fā)電裝機容量，約5000萬千瓦，當(dāng)然除了燃煤電廠，還包括燃氣電廠、垃圾焚燒發(fā)電。所以要用體制和政策引導(dǎo)投資走向。
4、中國經(jīng)濟特點：省為實體是實、區(qū)域規(guī)劃是虛。省內(nèi)的能源行業(yè)，如果同時存在中央企業(yè)和地方企業(yè)，地方政府的支持重點一定是地方企業(yè)。在廠址獲取能力、項目推動力度、燃料保障程度上還是有差別的。如何讓地方政府、中央企業(yè)和地方企業(yè)能夠形成共同優(yōu)化能源系統(tǒng)和發(fā)電結(jié)構(gòu)的合力至關(guān)重要，但是現(xiàn)在的辦法實現(xiàn)不了這個目標。
5、電力行業(yè)政出多門，導(dǎo)致電力改革進退兩難。發(fā)改委這邊要兩頭放開、引入競爭，國資委這邊要合并重組、做強做大;一會兒要市場配置資源、一會兒要計劃配置資源、甚至行政主導(dǎo)資源。其實，站在電網(wǎng)調(diào)度的角度看，所有的燃煤電廠地位都是平等的。此外，所有的發(fā)電廠之間除了燃料種類、能源轉(zhuǎn)化效率和碳排放數(shù)量有所差別，產(chǎn)品也都是一樣的。所以，應(yīng)該對所有的電廠統(tǒng)籌考慮改革方案，不然還是面臨多個發(fā)電市場主體到電網(wǎng)調(diào)度這里去爭取發(fā)電計劃、爭取更多小時數(shù)的矛盾。
建議解決方案
建議以西北五省為試點，將所有發(fā)電企業(yè)的資產(chǎn)整合到一個以省為邊界的發(fā)電集團公司中，這個省級發(fā)電集團公司承擔(dān)資產(chǎn)運營職能，根據(jù)資產(chǎn)的具體數(shù)額，各個股東在發(fā)電集團公司中占有相應(yīng)的股份?，F(xiàn)有發(fā)電資產(chǎn)的股東方：中央企業(yè)、地方企業(yè)甚至民營企業(yè)都可以發(fā)電資產(chǎn)參與入股，這樣一來，混合所有制就自動實現(xiàn)了。
股東方根據(jù)股份多少，組建起真正管用的股東會、董事會和監(jiān)事會。職業(yè)經(jīng)理人管理團隊承擔(dān)起安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職責(zé)。多種發(fā)電能源之間肥瘦互補、盈虧互濟，統(tǒng)一核算。每個發(fā)電廠就相當(dāng)于一個車間，專心培養(yǎng)和管理員工隊伍、維護好設(shè)備、運營好電廠、做好安全生產(chǎn)即可。這樣一來，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高公司治理水平的目的也就實現(xiàn)了。
同時，五大發(fā)電和地方能源集團的集團總部自動轉(zhuǎn)化為資本管理平臺，不用再關(guān)心每個電廠的設(shè)備采購、發(fā)電計劃和人員招聘計劃了。這樣總部人數(shù)就可以大幅度精簡、或組織人力資源轉(zhuǎn)型，開展政策研究、系統(tǒng)規(guī)劃、區(qū)域性維護維修服務(wù)、智慧電廠建設(shè)服務(wù)、教育培訓(xùn)、以及其他互/物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算和共享經(jīng)濟時代的新業(yè)務(wù)開發(fā)工作。
此外，如果有現(xiàn)有股東之外的民間資本愿意投資入股，正好可以以較高的溢價增資擴股，資本運作也就自然實現(xiàn)保值增值了。
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