深化新型采油氣管理區(qū)改革 中國石油高效開發(fā)超深油氣助力能源安全保供

　　塔里木油田公司是中國石油油氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務的核心企業(yè)之一，是我國最大的超深油氣生產(chǎn)基地，入選國務院國資委創(chuàng)建世界一流專業(yè)領軍示范企業(yè)。哈得采油氣管理區(qū)位于塔克拉瑪干沙漠腹地，是塔里木油田最大的原油生產(chǎn)基地。作為油田公司原油增儲上產(chǎn)主力軍，管理區(qū)聚焦高質量發(fā)展，深化體制機制改革，深入推進綠色低碳和數(shù)智化轉型，持續(xù)提升治理效能和油氣田開發(fā)水平，2023年油氣產(chǎn)量達到438萬噸，實現(xiàn)銷售收入138億元，獲評中國石油集團公司先進集體。所轄富滿油田成為我國在7500米以深建成的規(guī)模最大、效益最好的油田，入選“央企十大超級工程”。

　　持續(xù)優(yōu)化組織體系，激發(fā)動力活力

　　一是縱向上減層級。突出扁平化管理，將“油氣開發(fā)部-作業(yè)區(qū)-基層站隊”三級管理壓減為“采油氣管理區(qū)-油氣運維中心”兩級管理，壓實油氣運維中心產(chǎn)量、效益、礦權管理的主體責任。機關推行崗位管理，減少中間環(huán)節(jié)，管理區(qū)領導直接管理到崗位，工作安排和考核直接到崗位，解決“擊鼓傳花、層層衰減”的問題，構建機構扁平、運行高效的組織體系。二是橫向上減機構。推行大部制改革，打破固有職能界限，分類整合業(yè)務，機關部門由7個減少至2個。改革油氣處理站和采油氣井分開管理模式，分區(qū)域整合為4個油氣運維中心，實行井站一體化管理，統(tǒng)籌優(yōu)化技術支撐部門，基層單位由19個減至11個、壓減42%，形成“五部兩所四運維中心”格局，基層干部職數(shù)減少14個、壓減22%，構建“小機關、大基層”的管理模式。三是優(yōu)化隊伍結構。配套機構改革，選優(yōu)配強干部隊伍。堅持“先起立后坐下”原則，組織管理和技術干部全部重新競聘上崗，落聘和低聘25人、占比27%，專業(yè)技術序列人員占比提升至40%。強化專業(yè)技術干部動態(tài)管理，年度考核排名后20%重新競聘上崗。突出業(yè)務能力、綜合素質和發(fā)展?jié)摿?，有序推進基層干部交流調整，實現(xiàn)干部隊伍年輕化，平均年齡僅36歲，35歲以下干部占比達57%。

　　加快推進綠色低碳和數(shù)智化轉型，提升管理效能

　　一是推動節(jié)能降碳。聚焦主要耗能單元和重點用能設備，采取關停并轉、節(jié)能提效、燃氣轉電等舉措。實施光電、光熱、余熱等多種清潔能源替代，成功投運30兆瓦光伏電站和10兆瓦光熱鏡場，推廣應用水源熱泵機組和光熱儲加熱爐。在油氣產(chǎn)量連年快速攀升的情況下，實現(xiàn)能耗強度、碳排放強度雙控雙降，2023年同比分別下降63%、22%，建成中石油首個百萬噸級零化石能源消耗油田，10座井場通過碳中和認證。二是實施減污擴綠。踐行“開發(fā)一個區(qū)塊、建設一片綠洲、撐起一片藍天”的理念，堅持污染物源頭減量化、處置規(guī)范化、末端資源化措施，實施火炬熄滅等措施，實現(xiàn)資源化利用及無害化處置率100%、污泥減量73.5%?？朔衬瓯趷毫幼匀粭l件，新增綠化面積350畝，生產(chǎn)生活區(qū)域綠化覆蓋率提升至82%，哈得遜油田入選國家綠色礦山名錄。三是加快數(shù)智賦能。聚焦油氣開采、集輸、處理全業(yè)務鏈，配套完善基礎設施，深化數(shù)智技術應用，推進管理轉型升級，加快數(shù)智化油田建設。完善數(shù)據(jù)采集和視頻監(jiān)控，試點黑屏操作，推廣安眼工程，單井線上巡檢率、中小站場無人值守率均達到100%。建成1個生產(chǎn)調控中心和4個區(qū)域控制中心，將面積1.7萬平方公里范圍內的619個油氣井站變成“有圍墻”的工廠，實現(xiàn)宏觀生產(chǎn)態(tài)勢“可視”、生產(chǎn)現(xiàn)場運行“可監(jiān)”、生產(chǎn)調度處置“可調”。

　　著力提升價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)效益開發(fā)

　　一是夯實效益產(chǎn)量。強化“技術+管理”創(chuàng)新，深入挖掘效益產(chǎn)量，充分發(fā)揮每口井的最大經(jīng)濟價值。深化地質研究、強化資料錄取，精準刻畫油藏剩余油分布規(guī)律及位置，精確量化每口單井油藏潛力。通過優(yōu)化工作制度、泵掛深度、清蠟周期等舉措，油井檢泵周期最高達5717天，創(chuàng)造中國石油集團公司最高紀錄。二是深化提質增效。改變傳統(tǒng)僅將甲方員工納入勞動生產(chǎn)率核算的做法，建立甲乙方一體的全員勞動生產(chǎn)率考核指標。以此為牽引，采取井下作業(yè)工序總包、地面工程設計優(yōu)化等一系列措施，打造提質增效“增值版”。2023年實現(xiàn)控投降本創(chuàng)效2.3億元，甲乙方全員勞動生產(chǎn)率提升至1229萬元/人。三是踐行共建共享;全面推行甲乙方聯(lián)合黨建，通過組織共建、隊伍共管、任務共擔、成果共享，實現(xiàn)了甲乙雙方“站在一起、想在一起、干在一起”;建立“一體化總包、集約化管理、專業(yè)化支撐”的運維模式，在場站運維成本下降8%的同時，承包商員工收入顯著增長，推動甲乙方互利共贏、協(xié)同發(fā)展。